淘寶代運營,天貓代運營,阿里巴巴托管,電子商務代運營,網店產品拍攝支持,網站建設,微信營銷,SEO優化
VIEW

新聞瀏覽

讓工業電商牛起來

www.xgrrf.tw

你當前位置:網站首頁 > 新聞瀏覽

湖畔大學的第一課,校長馬云講了什么?

發布日期:2017/3/31 10:08:58 瀏覽次數: 1250次 作者: Admin 來源: 小牛電商

 3月27日下午,隨著湖畔大學開學典禮的舉行,第三屆學員的首個課程模塊即將展開,校長馬云在同學們齊呼“校長好”問好聲中登場,開講湖畔CEO第一課。

 

以下是課程精華節選:

如果把戰略分為人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、價值觀,決定這家公司要去哪里。然后這個腳的配合極其關鍵,如果上下不配合,這個戰略是假的,下面就是戰略的具體落實,一個很重要的一點,就是組織、人才、KPI。

----------------------------------------------------------------------------------------------------

|一. 使命、愿景、價值觀|

 

我想跟大家講,我們每一個人,超過五年以上的企業,你們想過沒有,是什么原因讓你成功活下來,要你重新來一遍,你還有機會嗎。第二個,是什么原因讓你很多東西又走了過來,跨過去,我花很多時間去思考這些問題。

很多人現在講戰略第一責任人是什么?CEO,公司里面不應該有首席戰略官之說,我們都犯過這樣的錯誤,如果公司里面有一個首席戰略官,亂套了,CEO就是戰略的執行者和設定者,不應該說邊上還有一個戰略者,那么到底誰是老板。

戰略的幾個要素,上三路、下三路想清楚,上三路,使命、價值觀、愿景,這三樣東西缺一不可。我覺得使命感這個東西是一個組織最重要的。

使命感是一個組織最重要的,使命感不是一個人相信,是加入這個組織的任何人都相信他,你們想過沒有,你這個企業為什么而生存,為什么而存在,也許很多人還沒有思考,你不是要問你,而是問你的員工,隨便一個員工過來,跟我講講這個公司的使命感是什么?他能說出來,這叫有了,而不是老板說出來,老板要把它做出來。

如果你真相信這是使命的時候,你天天在公司里面講,天天公司里面重復,在做重大決定的時候,先問一下是不是符合我們的使命,這就形成一種訓練,你的團隊的力量、集聚能力、人才的靠攏能力就強。

 

第二個是愿景,愿景就是公司要去哪里,要發展成什么樣子,阿里巴巴最早的愿景,我是想明白,我們最早的時候要活八十年,但是后來我發現不對,人家都說百年企業,但沒有人把百年企業當回事,其實都把它變成了口號,墻上貼成了標語,我覺得這個就不嚴肅了。我仔細想了一想,我說阿里巴巴要走102年。

我們是1999年誕生,我們上世紀活一年,這世紀活100年,下個世紀活一年,剛好102年,橫跨三個世紀,人家說你這個說法很好,概念不錯,你到底是不是這么干,這就是說愿景是要跟中間的具體部署者,我們做的絕大部分的策略、戰略都是五年和十年。為了活102年,我們每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題,我們做這個事情對十年以后有沒有效果,如果對十年以后沒有效果,這個事情別做,今天做明天會成功的事情,不應該拿到我們高層上來討論。

愿景和使命是要和戰略掛起鉤來的,如果你不這么思考,那說過就算數了,你憑什么102年?你說這個事情一下子順水過去,沒有的,一定是糾結的,戰略就是裁員、裁人、調組織,調來調去的調。所以你不希望公司大調整,你必須要這個公司不斷有小調整。愿景一個是時間度要有,你這個公司到底準備活多少年,這個還是要認真思考的。

硅谷的企業是另外一種模式,中國很多企業學習硅谷的模式,我是不太喜歡硅谷模式的,我喜歡西雅圖的模式,當然不等于我不喜歡就不是好東西。我認為硅谷和西雅圖的模式,一個是Build  to  sell  一個Build  to  Last。硅谷企業走這個路線的,風險投資,高速成長,風險投資設置五年到七年,它也希望你早點賣,你撤出為主。西雅圖是Build  to  last,這個是基業常青,也不是所有的西雅圖企業是Build   to  last,風格不一樣,你看微軟、波音、亞馬遜、星巴克,你一定要思考你的使命、價值觀。

 

董事會呢,也給大家建議,我都犯過這樣的錯誤,請董事,請兩個名氣大一點的來的,五百強公司的,最好還有一個教授的身份掛在那兒的,這些都是錯誤。

第一不要請名人,尤其是有權力在運作的名人,這幫名人進來很麻煩,他花時間精力特別少,他還要演出,他也不研究你們,他就是兩個小時董事會聽聽以后,講幾句話,你傻在那兒,他根本沒有時間花在你這兒,你同意他,愚蠢,反對他,更愚蠢,別請這樣的人。

找到熱愛你這個行業,熱愛你這個企業,熱愛做事的這些人,他給你的東西跟你不一樣,比如說他在財務上面、戰略上面、行業方面、競爭對手方面。未必一定要找一個非常High  level的,董事會要經常換的,幾年內要走一走、換一換的。

大家希望在選董事的時候,學者也很麻煩,講得都對的,做起來全錯的,但是他一定要講的必須是對的,因為這是趨勢,但是整個運營過程中,你有一個可以,搞五六個問題就大了。叫我們這些人上課,系統一算,可能也是錯的,每個人干的活不一樣,國內還有很多,請政府官員,退休的,都是麻煩事情。

找到跟你一樣認同使命、認同價值觀,他挑戰你,馬云,你這個跟你的使命有什么關系啊,你去并購那個企業,跟你的愿景有什么關系,你要這樣的人,比如說有一個管理層唾沫橫飛講買了這個,明年上漲一半,作為董事就跳出來了,請問你是買營業額還是實現你的愿景使命,要這樣的人。 

 

 

第三個是價值觀,價值觀就是做事的方法,沒有做事的方法,沒有做事的標準,沒有做事的共同達成的方法,你玩完了。

所以我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明,形成阿里最早的鐵軍的厲害,然后團隊合作,大家一起去做一件事情,共同完成,每次的正面考核和負面考核,形成了阿里當時的文化,這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。后來我們做淘寶、做支付寶,反對的人多得去了,但是這些人說一旦決定干,全力以赴去干。這個我希望告訴大家,價值觀一定要考核。

我自己是非常堅信,阿里巴巴是一家中國公司里面,從中得到了巨大甜頭的東西,我們把價值觀放進了中國公司里面,我們把價值觀放進高科技公司。我跟杰克韋爾奇幾次深談過,因為他那天跟我在對話,有人指責他的東西老了,根本不靠譜,我跟他講,我認為相當靠譜,我在中國證明成功,在高科技證明成功,我們探討下來,人性都是一樣的,不管怎么樣,人性都是一樣的。

你如果要希望培養一批同舟共濟的人在你公司里面,那必須要有價值觀,價值觀必須考核,這是訓練同舟共濟,我們很多人最后發現公司里面沒有同舟共濟的人了,很簡單,你第一天就沒有說清楚,我們做事情的原則底線是這樣,誰要那個,就把他辦了。

你要想不迷茫,在發展過程中不迷茫,你必須要有使命感,你明白自己到底要干嗎。如果你要有方向感,你要有愿景,就是你三年、五年、八年要達到的東西,愿景不等于不可以改變,但是如果價值觀要改,要全體員工和干部一起討論。

請大家記住,大家在制定戰略的時候,因為你的使命不一樣,你的價值觀不一樣,你的愿景不一樣,所以每一個公司的戰略是肯定不一樣的,你同樣做一個企業,一定是不一樣的。

公司太復雜了,確實比較復雜,如果公司進來三個月都搞清楚了,說明我們公司隨意拷貝的,戰略不可以隨意復制,戰略一定是不能復制的,真正的戰略是一個藝術品。所以我認為阿里巴巴的淘寶、阿里巴巴的天貓、螞蟻金服,在我眼里面,它是一件藝術品,沒有人可以復制,別人做不出來。 

|二. 組織、人才、KPI|

 

不要迷信找最好的人,要找最合適的人,最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來,練出來的,天下沒有一個人你可以招進來就完美無缺了,招進來一定是有問題,如果招進來是一個完美無缺的人,他來干什么,你要他干什么。而且我也告訴大家,有才華的人都有點怪異,他把一塊地方做好了,有些地方一定不靠譜。

你招人是招你的老板,我招人,這個哥們過幾年肯定會像我的老板,我把他請進來,這是格局,找比自己強的人,找可以當自己老板的人是至關重要。

 

小公司的成功是在于你聘請什么樣的人,這個人可能是正道,可能這個人會讓你的公司迅速起來,大公司在于開掉什么樣的人,才會起來。大公司里面最容易生長的是老白兔,不干活,人非常好,這個世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你發現一個公司里面有的人招聘人,這個招來的人,就是差的,有的人是特別能招人,招來的人就是比自己能干的,這些人格局境界非常好,要給這些人多一些機會。

任何公司都要有接班人制度,任何崗位都要有接班人制度,沒有接班人制度,麻煩一定大的,大家都知道這一點,但是有多少人真正在這么做。輪崗是接班人制度最好的一點,公司越年輕的時候,越旺盛的時候,越要找接班人,越要建接班人制度。

我在公司里面花很多時間考慮這些問題,考慮組織建設,人是一個問題,組織是更為關鍵,分分合合、合合分分是企業一定要做的,我們說如果人沒有,靠組織補,如果組織沒有,靠人補,制度重要還是人重要,兩個都重要,如果沒有人的時候,靠組織補充一下,在有人的時候,可以換著來。

阿里巴巴和淘寶的組織,大概在過去的十七年,我們重大的組織變革,合起來打,分出來打,原來支付寶在淘寶里面,拆出來,天貓淘寶本來在一起,合起來,什么原因,一個是對手變化了,第二是環境變化了,第三個很重要的問題,我們的人才不夠,當你有七只缸,只有四只蓋的時候,你準備怎么辦,來回轉?錯。砸掉兩只缸,有些業務實在來不及,你人不夠,優秀的人掐不住的時候,你有七只缸,四只蓋,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉兩只缸,關停并轉弄掉,就變成一只缸,你只有這樣才能做起來,要舍才能得,可有可無,可以合的地方一定合,有的時候要分的時候一定要分,像李云龍下去招兵買馬,那也得分,勢頭不錯,分,勢頭不行,收,收了以后馬上合起來,團隊人才進行輪崗。

組織的變革是極其關鍵,我們哪兒去學習組織變革?要從軍事上,西點軍校,大家說西點軍校培養很多CEO出來,其實西點軍校培養CEO的主要原因,不是軍事執行力好,他們對于軍隊的組織建設能力極其之強。軍隊是靠組織打仗的,你們要記住,靠兵器、組織,其實執行力是必須的,你沒有執行力,怎么敢往前走,哪還叫軍隊,執行力好就可以了?不是那么回事。


 

 

我講個案例,這兩年公司里面講了很多,二次大戰,美軍作戰,以師旅為作戰單位,步坦協同作戰,步兵和坦克的協同作戰,越男戰爭,美軍出來以營為作戰單位體系,以步兵和直升機作戰體系,組織里面發生巨大的變化,他們一個營出來,把人家干掉了,這次沙漠作戰更牛逼了,以七人戰斗小組為作戰體系,和中臺的整個導彈體系,叫做空地作戰體系,人更少了,但是效率極其高。Uber剛進來,跟滴滴、快的,都沒有多少人,一下子起來,組織設計得好,人用得對,那絕對讓你的公司效率極其之高。

KPI的設置,戰略還是要有KPI,KPI所有人都討厭,但是沒有KPI是不行的,我們必須要設定KPI,一個KPI設置好的人,才是真正稱為領導者,KPI最忌諱是愚蠢的分法,我們今年做五十億,你分兩億,他分三億,這個太粗放。KPI這是一個結果,要重視前面的幾個,做好哪幾件事情才有結果,KPI在前面的分析是極其關鍵。

KPI是從下往上的討論,但是從上往下的決定,決定是老板決定的,KPI設的好壞,決定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大,無論是低于還是高于,都是領導力的能力太差了。了解客戶、了解市場、了解員工、了解他的執行力,設置的KPI不會相差太大。

KPI的決定過高,讓員工一點信心沒有,過低了,讓員工第二年、第三年,你會越做越累。KPI是一種領導藝術,非常之難,千萬不能KPI分解,如果明天要完成30億,你發現所有人在考慮這30億從哪兒來,一定出問題了。你要考慮做30億,大概要做這樣幾件事情,做這個事情成功,要哪幾個人,做那個事情成功要哪幾個人,這樣才對。


【3月27日,湖畔大學第三屆開學典禮直播實錄(下午場)校長第一課 精華】


美女捕鱼真空 足球彩票半全场 重庆时时是合法的吗 浙江考试院 有没有新时时彩赔率高的平台 北京pk10计划领头羊 云南11选五5开奖500期 福彩快乐12助手 新时时历史开奖 湖北11选五任选5种了3个 三弟是机号 新时时任选 腾讯棋牌游戏大厅下载 急速赛 快乐双彩2019170开奖结果 极速时时是私人的 浙江十一选五走势图任选码